作者/高俊玉▲

一直想写写我们公司的文化。这个题目有些大，涉及中外方方方面面的事比较多。我想把大家共同经历的各种事务总缆一下，看看能不能去粗取精、求同存异。把我们看到、想到、经历过的事务，把我们共同拥有的历史、信仰、价值观、行为规范、艺术、文学、科学等诸方面组成的公司文化遗产，把我们兄弟姐妹们共同拥有的记忆和历史写出来。要写公司文化自然要从小合资写起，1983年7月16日我们中国天津奥的斯电梯有限公司承诺合资经营的中美双方在天津迎宾舘举行签字仪式。签字后，中美双方谈判代表相互握手致意，把酒言欢，同庆小合资公司开张大吉。签约预示着中美两国的国旗与美国奥的斯电梯公司的司旗即将在我们公司大院及河东、西青工厂的土地上升起来。东西方文化的碰撞、交融、共生就此也拉开了序幕。小合资公司只运营了1年零4个月，在完成了对员工工作岗位绩效写实、考核、审查，决定去留员工，并精简合并部分机构后，于1984年12月1日中国天津奥的斯电梯有限公司正式对外营业。

我和同龄的兄弟姐妹们都是生在旧社会，长在红旗下。五星红旗在我们面前飘扬了35年后，突然冒出了面星条旗与她挂在了一起，心中难免充满了新奇、茫然和希望。有意思的是我们公司赵德才、宋呈恩、姚克礼、宋富成、郝义祥和我这些曾参加过援越抗美战争的战友们1965年10月至1969年3月在祖国的南大门外把美国佬拦在了北纬17度线以外，然后看着美国佬战败、撤退、逃跑了。谁也没想到仅仅过了14年后，他们又兴高采烈地回来了，还竟然成为了我们的老板！中美两国国旗挂在了一起，社会主义阵营与资本主义阵营两大阵营，在中国的一方圣土上，相伴相生，共谋利益，一损俱损，一荣俱荣。中美两国国旗一起升起来后，期间只降旗一次，那就是1997年2月19日21时零8分邓小平逝世，转天我到公司上班，一进公司大门我立令行政科值守员工将我国国旗降半旗致哀。而要降下美国国旗我需请示外方老板，而恰在此时，美国奥的斯太平洋区总裁福斯基乘车进门，他看见我后立即打开车门、跳下车来，令我降下美国国旗和奥的斯司司旗向邓小平总设计师致哀，以此表达中国天津奥的斯电梯公司全体外籍员工对邓公的哀悼和尊敬。我们喜欢红色，工厂那曾经的红砖、红墙、红瓦的办公室、车间，在合资后被一间接一间、一处接一处地拆掉了，代之而起的是一座座崭新的白色的办公楼、培训楼、车间和餐厅。这些后起的建筑物一律都是白色的外墙和在白色外墙上抺上一些OTIS司旗那样的湖兰色的线条或写上湖蓝色的文字。这就是每天映入我们眼帘的我们公司独具特色的建筑文化。

进入公司，那墙上挂的标语、桌上摆的文件、老板们发表的讲话中出现最多的词汇当然是产值和利润，它是公司的生命线。公司董事会、中外方老板们用制度文化把公司的法律形态、组织形态、管理形态构建成企业文化的中坚和桥梁。他们把企业中的物质文化与理念文化有机地捆梆在了一起，为实现丰厚的产值和利润服务。从机构上看财务部的算帐、收款，销售部的推销产品，地区部的开发建立分公司，制造部日夜加工生产的产品，安装维修部的电梯安装维修保养，安全部的安全生产制度纪律排查，质保部的质保认证，人力资源部的员工招聘、员工工资奖金保险、员工纪律约束，培训部的新老员工技能培训等等都毫无例外的要紧密围绕和保证公司产值和利润这一生命线的存续和发展！各部门对公司产值利润保驾护航的实例很多，比如安全部工作，您细数过我们公司曾有多少位公司董事会成员与当政领导们亲临生产第一线检查指导安全工作吗？董事会的金纪元、福斯基、斯泰特，中外方当政的总裁狄泊、卢开明、黄雄，部一级的孙柯金、邱德芳，分公司的何德水等等，他们都曾亲临一线检查指导安全工作，排查事故隐患，因为他们知道：“安全第一，沒有第二次机会了！”，他们希望全公司的员工与他们一样“高高兴兴上班来，平平安安回家去”！这是保护员工和员工家庭的基石，有它做保障才有利于公司产值、利润的双增长和最大化。这当然也是公司制度文化的重要构件之一。

公司日常管理中的企业行为文化更是比比皆是。有些管理要素、文化要素，大家都司空见惯，习以为常，但它却是我们公司行为文化的管理重点、要点和制高点。比如黄雄总裁、孙卫国部长倡导的以“清理、整理、清洁、规范、保持”为核心的“5S管理”的行为文化，让我们耳目一新，铭记心中。这一员工行为文化管理方案之所以被称为“5S管理”，是因为管理要素申明的“清理、整理、清洁、规范、保持”五个中文单词在英文书写中都含有“S”这个字母，所以简称“5S管理”。简述它的管理内容是：1，清理：清除你视觉范围内不需要的物品。这雷同于我学徒时，我师傅武春祥一再嘱咐的那种朴素的清理概念：“干活时，要观察好工作环境，要进的去，出的来！”。在生产加工车间，对生产者、操作者有羁绊的、有妨碍的物品必须拿掉、搬出生产操作区域。2，整理：合理布置所剩物品。工作区域所剩物品一定是你生产、工作的必须品。包括生产材料、工具、模具，加工品、半成品，办公用品，它们必须安放在最短取放工序路程的指定标识的区域内，且合理的码放整齐（如五五定位）。3，清洁：清洁工作区域。让人目视范围内的机床、工作台、成品、半成品、办公区、通道、照明井然有序，条理分明。并将颜色管理用于生产、生活的各个区域。我们公司的办公、生产区域大多以绿色、兰绿色、棕色为主调。危险区域、有隐患的区域以红色、黄色、桔黄色为警示。4，规范：定期清洁维护。随时清洁，日清日洁，月清月洁。有制度、有管理、有检查、有奖惩。保持规范的最有效的方法当然是与工资、奖金、奖惩密切挂钩的考核制度。5，保持：将“5S管理”的行为文化贯穿于生产、工作、生活的方方面面，说了算、定了干。不打折扣，一以贯之。公司推广坚持“5S管理”的行为文化是基于对员工，对员工工作区域的最大尊重！ 您进入我们公司的办公、生产区域一定会耳目一新，您看到的一切必定是布局明朗，井然有序，视野开阔，颜色和谐，空气清新，员工们神清气爽，衣着整洁，大家都是自觉主动的行为文化的管理者。这就是我们公司的成功之处，威力所在，是向世界级公司、工厂迈进的力量之源！

我们人力资源部在促进公司制度文化，群体文化方面也作出过很多贡献。我们尊重员工，愿听取他们的意见和呼声，我们坚持从他们中来，到他们中去。我们制订的《劳动管理制度》、《工资管理制度》、《劳动合同管理制度》、《员工住房货币分配制度》、《员工行为守则》、《员工补充养老保险办法》等等都是在充分听取员工、员工代表意见，在人力资源系统内多次讨论、论证、修改、完善中完成的。我是这些制度的起草者，听取员工意见的记录者，人力资源系统论证会议的召集者和向员工代表大会、公司董事会的报告者。员工是真正的英雄，我们系统那些从事劳资工作多年的兄弟姐妹：陈军、闫志刚、张慧玉、吕淑英、李太红、还有我老伴他（她) 们都是我的老师，我与他 (她) 们一起学懂《劳动法》，弄懂人力资源管理的重点和要素，并将这一切写成文字、形成制度、付诸实现，主动地为公司主体文化建设作出贡献。您还记得我们公司1992年10月22日在市干部俱乐部举行的公司第二次会员代表大会吗？那次大会是我第一次以公司人事经理的身份在余存杰副总经理、于培堂工会主席党委书记和公司会员代表面前亮相。我奉余总、于书记和我们部的前辈、前任部长邱德芳的指令向大会报告由我主持起草、并在人事劳动工资系统反复讨论、论证、修改、测算的公司人事劳动工资改革方案。该方案推倒了原多年不变的单一工资结构，将员工工资主体划分为管理技术与生产工人两条线，并将员工工资细化为基本工资、岗位工资、绩效考核工资三块，其中基本工资又细化为基本、补贴、年功等内容。那此大会很像记者招待会，会员代表们从各个角度提出的问题都能在我们提交的改革方案中找到答案。感谢大会主席团和全体会员代表们的支持，公司人事劳动工资改革方案在大会获得一致表决通过。从而让公司新的人事劳动工资管理制度成为公司文化的重要组成部分。从那一刻起，我就深刻地意识到任何一项好的制度的提出、制定和发布，必须要经过调研、论证、听取员工意见、在大家集思广益后，在千锤百炼中诞生。工作中一定要避免拍脑门决策、拍胸脯保证、底数不清、仓促推出的施政行为。说到这里我举一个制定政策失当的例子：我曾在某海归部长们制定的高级别员工车补政策中捡到过从天上掉下来的“大馅饼”。他们推出的车补政策本意是鼓励后起的没有配备公务用车的高级别员工，给他们以必要的车辆补贴。实事求是地讲制定那政策，不可能考虑我这种当年已被边缘化的老部长。但由于制度制定失当，不够严谨，被我抓住漏洞，当我找到那位部长询问我的车补待遇时，他大眼瞪小眼地吭哧了半天，才无可奈何地说：“给您补上，给您补上！”。就这样，让我在临近退休已经靠边站的状态下，每月又增加了几千元的车补费用，在我拿了这车补费用至少一年后，他们才匆匆忙忙地修改了这一政策，补上了漏洞。

1995年8月21日我们公司推出了我起草的《员工行为守则》。黄雄总裁、米林顿副总裁、邱德芳纪检书记到会讲话。该《守则》提醒员工们在工作交往和商业活动中要遵守的道德标准和公务活动中馈赠接受礼品的底线、红线。那期间我已兼任公司商业行为检察官。《守则》发布后，绝大多数员工能更加遵纪守法，严格遵守《守则》的各项规定。那几年，财务部黎承先先生为严格把控公司市场销售系统外送礼品标准，常常把一堆堆、一兜兜各部门发生的外送礼品清单、发票送我审查、签字。员工们也会举报公务活动中一些人的违纪违规行为。某外地分公司员工曾举报财务部一名香港籍女员工在公务活动中收受礼品的行为，其实她收受的那份礼品金额不大，被举报的那位香港籍女员工在向我汇报了收礼经过后，毅然决然地自行辞职离开了公司，她的举动让人钦佩。还有位外地分公司部门经理拿着几张洗浴中心的大金额票据从分公司到财务部一路报销上来，处处碰壁被拒。无奈，他嬉皮笑脸地找到我，求我签字。我严肃地回绝了他。我告诉他：“你们谁组织的谁掏腰包，谁洗浴的谁掏钱！没事儿在家里、在宾馆里洗洗算了，跑那些地方你们洗什么去了？！”。《员工行为守则》是塑造公司风清气正的制度文化的重要组成部分，一家好的公司在商品销售市场中一定不搞歪门邪道，一定会坚持以质量、服务取胜，国内国外获得成功的大小公司概莫如此。

上面这张照片是我奉集团、公司老板的命令为解决退休、在岗员工要求合理分配结存的中方账户中方员工集体福利基金，在提出解决方案报老板和员工代表大会批准后，转向承保的保险公司投放团体补充养老保险签约仪式的合影照。这次投保动用了中方账户绝大部分集体福利基金，较为圆满地完成了员工和领导们交办的任务。中方账户集体福利基金权属“集体”，动用这一基金必须合法合规，严格遵循市政府、市人大、市财政局颁布的各项法规政策去办。诸如个别员工提出借用集体福利基金在外办工厂获利后再分给大家，外方个别老板在中方账户管理上散布不当言论、挑拨制造矛盾，及某海归女王部长直接找上门来强令将账户管理权移交给她的做法，肯定会遭到中方管理层的断然拒绝。中方员工有权获知中方账户集体福利基金的管理和使用情况，这是基金权属性质决定的。在我协助中方老板管理账户的那些年，公司每年都要在公司外请第三方会计师事务所对账户实施审计，以保证账户合规合法地管理和运行。我们寄希望于现中方账户集体福利基金的领导、管理者们继续为中方员工管好财、理好财，并保证在春节、重阳节期间向退休的老员工们发放节日慰问金，把尊老爱老的公司传统习俗文化坚持下去，发扬光大。上面是我就公司建筑文化、制度文化、行为文化和人力资源部在丰富公司制度文化方面所做的部分工作作出的简单介绍，因篇幅的原因，我将公司在宣传教育、文体活动、人际交流文化活动方面的内容放在了本文下集中叙述，您如有兴趣，请予关注。