实施“腾笼换鸟”，明确发展路径。医院剥离不良资产、减轻副业负担、优化资产组合，医治历史遗留的“肥胖症”，做好“瘦身健体”运动,经过一年多的努力，副业经济负担基本解决，医院资产配置更加优化。以“换”促“腾”,以“腾”促“新”，推进了资产轻量化，促使医院进一步调整了投资方向，医学装备、信息化建设、环境改造等实现了重大突破，既改善了服务条件，提升了服务能力，转变了医院形象，又让医院重回正确的发展方向，迈入了健康的发展轨道。

加强学科建设，明确发展方向。在发展思路上，医院明确了“眼科做大做强，综合做专做优”的定位，确定了争创重点学科、培育优势学科、打造亮点学科，着力构建特色鲜明的“十大中心”建设的发展新格局。去年，医院创建了国家级胸痛中心，新建了口腔医学中心、职业病防治中心、糖尿病中心，卒中中心、肿瘤治疗中心建设加快推进，屈光手术中心、医学视光中心、白内障中心业务不断拓展，在疫情影响的情况下实现了逆势增长，尤其是聊城市医师协会眼科专业委员会落户该院，成为主委单位，并成功承办第一届眼科专业高层论坛，全市眼科专业龙头地位进一步巩固。

实施三“能”管理，激发高质量发展的新动能

激发源头活水，实现干部能上能下。该院党委始终坚持党管干部的原则，树立正确选人用人导向，落实“三项机制”，人事制度改革不断深入，他们秉承公开、公平、公正的选拨原则，以竞聘上岗方式，聘用中层干部，将能者、优者选上来，将庸者、劣者比下去，把技术强、医风良、懂管理和民意好的中青年人员推上领导岗位；进一步完善绩效考核方案，根据临床、医技辅助及行政后勤科室工作特点分别制定不同考核办法和标准，大力推行干部全员考核，强化考核结果的应用，把考核结果作为干部选拔任用、评先奖优、薪酬分配、问责追究的重要依据，推动能上能下成为常态。

营造争先氛围，推动收入能增能减。在薪酬分配制度方面，该院从去年年初就正式启用了最前沿、最公平、最科学、最合理的RBRVS分配模式，彻底结束了传统的“以收减支，结余分配”核算模式，构建了体现工作数量、服务质量、成本控制、职业风险、技术难度、绩效考核等要素的薪酬分配体系，科学建立了重实绩、重贡献、向优秀人才和临床一线倾斜，能增能减、能升能降分配激励机制，逐步实现医院收入分配科学化和规范化，全院干部职工的薪酬待遇进一步提升，去年绩效工资增加792万元，增幅31%，以价值创造为导向的薪酬分配理念，得到广泛认可，服务质量和运营效率进一步提升。同时，提高了社会保险缴纳基数，去年实际缴纳数额增长22%。

强化职能权责，推进岗位能进能出。科学制定“三定方案”，实施了全员岗位管理,打造了“能上能下、能进能出、能升能降”的灵活用人和激励约束机制,大力推行机构和人事制度改革，持续优化内设机构和岗位设置，规范调整行政后勤部室设置，变身份管理为岗位管理，突出主体主责，开展岗位价值评估，确定岗位职责及任职资格条件，按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用，激发了员工活力动力；推动落实高级职称人员备案制身份转隶，完成了备案制招聘，编制了岗位组织说明书，按照管理、专技、工勤岗，实行全员聘任、合同管理，实现了编内编外员工同工同酬同待遇。

突出三“化”运营，厚植高质量发展的新优势

目标科学化，为提质增效“助力”。医院在启动实施RBRVs绩效分配改革的基础上，推行了综合目标管理责任制，与67个科室签订《综合目标责任书》。为使综合目标落实到位，医院实行了“三个一”的保障机制，每月一考核，对月度目标每月考核一次，考核结果与月度绩效工资挂钩；每月一分析，每月召开一次运营分析会议，研究主要运营指标的变化、特点、趋势及问题，提出意见建议；每月一通报，每月召开一次全院中层以上干部运营分析会，对重点指标任务按科室性质分类进行排名。年终，将月度考核结果与年度目标完成情况进行全院大排名，兑现年度绩效，并作为评先评优的主要依据，工作质量、工作水平、工作效率全面提升。

 财务智慧化，为提质增效“赋能”。该院进一步完善了全面预算管理制度，将所有经济活动全部纳入预算管理，部门预决算与财务预决算同时推进，业务预算、收入费用预算、筹资投资预算统筹编制，预算编制、预算调整、预算分析、预算考核规范运行，业财融合更加规范。正因为该院运营管理水平不断提高，才使医院收入结构进一步优化，药占比16.13%，降低0.5个百分点，医疗服务收入占比48.94%，提高4.9个百分点；检查化验收入占比25.46%，下降5.4个百分点；支出结构进一步合理，人员支出占比达到43.42%，提高6.6个百分点，药品、材料占比38.78%，下降1.78个百分点，门诊次均费用下降10.96%，住院次均费用降低460元。