这个主题是我们在北京师范大学校长高研班学习中，班主任留给我们的作业，要求认真思考，细细咀嚼，抛除平时那些琐碎的学校管理工作，再次更超脱的来看待这个问题。我一下子就明白了，为什么这个学习要到北京来集中学习，全国各地每个省都有两名校长来，全班六十多名校长共同思考分享自己的认识，的确非常有意义。
这个主题初一看，有两个关键词，一个是“变革”，一个是“领导力”，这两个关键词也道出了学校治理工作中的两个关键问题。再仔细看，其实“课程”与“变革”，“学校”与“领导力”都是极其重要的逻辑支点。变革”显示了学校工作的本来面目和本质问题，学校的学生在变，教师在变，学校在变，一切都在变化和发展。学校成长中所遭遇的问题一定会五花八门，状况丛生，在这样一个动态的发展过程中，管理不可能也确实不能一成不变，必须在变革中寻求发展，在发展中解决问题。因为，只有发展，才能够让问题得到解决甚至消失，但仍然会产生新的问题，这就是“变革”的意义所在。而“领导力”则是指向变革的手段、方法、措施，以及所产生的效果，当中包括整合团队在协同创新中产生的执行力、思考力、凝聚力。从某种意义上说，领导力是指一群人聚焦组织目标,并带领团队为目标而努力的能力。“变革”与“领导力”不仅是学校发展中的两个关键问题，也是一对儿互为因果关系的关联问题。因为“变革”，才有“领导力”，因为“领导力”全面而生动，“变革”才更准确而有效。二者相互促进，相互生成。
沿着这个思路深入思考，“课程变革中的学校领导力”中，关键词不只是有“变革”和“领导力”，还有“课程”与“学校”。“课程”是变革的实践与研究的“根”，也是变革实践与研究的“果”，也就是说，变革从课程入手，立足课程，落脚课程，因为课程，所以课程，研究课程，实践课程。
而对于“领导力”前面的“学校”，则彰显了领导力产生的路径，领导力源自教师、学生和家长所共同缔造的团队。学校领导力不是校长领导力，校长是“关键人物”，但不是领导力的全部，甚至不代表领导力。课程是所有人都要参加、要实践、要研究、要改进的内容，领导力才会在这所学校萌发。内蒙古的王晓红校长讲，“校长的工作效果如何？任何一个时候去评价，只能代表过去，根本不能代表未来，甚至下一秒钟都不能够代表。”多么真实的表达啊，在学校这样一个多元动态和行为多发的场域当中，变化是永远的主题，如果想要在变化着主导发展，如果“以不变应万变”，那就只有被动接受的份儿了。只有主动变革，才能够领导发展方向，达到发展的目标。
既然变革需要在课程中进行，那就要认真思考课程是什么？包括什么？什么是课程的核心部分？想找到核心部门，首先要明确课程变革为了什么？从目标出发，才能够弄清楚变革的主要渠道和主要抓手。课程是为了培养学生，也是为了培养教师，学生是课程的主体，教师是课程的主要能动力量。从课堂教学和学习方式改革开始的课程变革，一定要直指课程目标，这些目标当中有指向学生的，也要有指向教师、家长和整个学校的，厘清课程目标之间的层次与关联是重要的一步。学生发展是核心，而课堂改革的研究、教师发展的研究、课程整合的研究，以及学校治理的研究都是以学生发展为圆心的不同半径。在整个变得的过程当中，课堂与学习方式的变革是连接点，至少要有学生发展作为纬度，教师发展作为经度，学校治理能力的发展作为高度或者厚度，这样的课程发展研究才更具有全面性、针对性和立体性。
课程的变革是一个不断研究、不断调整、不断自我否定、不断重新架构的过程。李希贵校长创办的新学校研究院有一句名言，“把我们的问题拿出来研究，把我们的研究拿出来实践”。在课程变革中，变革首先需要目标清晰，所不同的和值得研究和变革的恰恰是达成课程目标的方式、方法和路径的实践探索。曾在北师大工作，后任北京教育科学研究院副院长，北京开放大学党委书记、校长的褚宏启教授，把课程目标与变革方式之间的逻辑关系阐释地相当简单而明确。教育是“殊途同归”的，“同归”就是我们的目标，所不同的是在去往目标过程中的“殊途”。路径和实践方法，是我们需要研究的内容，研究地越全面，路径就会越精准，效果也会越明显。把行进的路径与改革效果，用不同的行为观察、数据统计、情况调查的手段进行比较，进一步推进研究工作。当研究成为了教师工作的常态，这就是变革的目的所在。所有的老师都能够聚焦课堂去研究，聚焦孩子去研究，教师才会全身心的爱孩子爱教育，这样的研究并不是实验室里的“试验”，而是一种全身心投入教育工作的态度与情怀。教师投入探究性工作的意义在于由此而引起的化学反应，那就是孩子的所有问题都会成为孩子成长的印记，教师对问题的研究成就了孩子的活力与勇气。教师的学习思考能力，对实践的热爱，是孩子最好的老师。
课程变革犹如登山，一路走过来会觉累，那是因为在走上坡路，特别累了的时候，就是停下来反思的时候。回过头品味走过的路，价值或许并不在走过来多长的丈量，而是过程中每一位教师育人能力的提升。领导力是指在管辖的范围内，充分地利用人力和客观条件，并以最小的成本达成目标取得实效。领导力中的成本与效率的杠杆关联作用，是领导力彰显的重要支点。学校领导力不是校长领导力，而校长领导力却是学校领导力。之所以“学校”于“领导力”而言，是重要的根基部分，也是组织架构产生领导力的基础。课程变革中，最终一定会触及学校管理中组织架构的重构，领导力就与组织发展密不可分，将领导力和组织发展放在一起，能够衍生出了更具实践意义的课程。领导力在学校领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对组织变革所产生的人格凝聚力和感召力，也是保持组织成长和可持续发展的重要驱动力。领导力与管理不同，管理是手段是方法，而领导力则是管理变革带来的内生动力。在整个学校变革的动态体系中，校长和其他的老师们都是其中的一员，需要以行为的躬身入局去彰显个人领导力。所以，对于校长领导力来说，校长角色的自我认知非常重要。学校管理是一个多元的、丰富的、有温度的动态生成过程，如果有人跟校长说，只抓好几件事情就可以，完全不是那么回事，只有身在其中的每一个投入工作的员工，才能够充分感受。
学校领导力要达到的终极目标，是学校中的每一个人都能够主动地去思考如何做好工作，并为之而付出最大的努力，并以自己的行为激励着周围的人。有人问，什么是学校的理想？其实就是能够实现理想的学校。当团队中的每一个人都进入一种研究状态，内驱动力便诞生在他的身上。外因是环境，内因是动力，人人有动力，才彰显学校领导力。学校领导力的生长，首先是目标一致。清晰而符合实际的目标，来自于准确的学校定位，就好比我们要知道自己在哪儿、要去哪儿、能去哪儿一样，一群人有了清晰的目标，并且能够共同认同这样的目标。有了方向，才有动力，才能够千方百计，各显神通。
价值认同也起着至关重要的作用，尤其是自我价值的实现与追求，是团队精神的重要体现。鸡蛋由外打破是食物，由内打破是生命。能够广大教职工“心往一处想，劲往一处使”，是课程变革努力思考、实践和探索的问题。田汉说，“最有价值的理论是在事实当中得来的。”价值认同是在共同实践的过程中建构美好的共同愿景，想方设法最大限度地发挥团队的凝聚力、战斗力、执行力和创造力。
教师的工作除了体力劳动和脑力劳动以为，更是一名情绪劳动者，所以情感认可是促进领导力发展的重要一环，被理解、被呵护、被认可的认同感会让教师感受到，校长和我们时刻站在一起。《上海教育》的沈祖云说，“教师是一种情绪劳动，教师的工作性质正在悄悄发生转变，从原来的知识传授者转变为情绪劳动者。也就是说，未来一个教师如果仍然只是一个知识讲解与传授的角色，那么他会被替代，而成为情绪劳动者的话，就无可替代。”
应用心理学专家季锴源教授认为：“政治领袖、组织的领导者、管理者、营销人士都应该成为优秀的心理学专家。”儒学领导力创始人钱锦国老师认为，儒学领导力学说，并将所学用于工作实践，从中探寻符合人性规律的、普适性的领导力发展之道和实现永续经营的根本路径。
有了目标清晰、价值认同、情感认可，才有教师的行为自觉。而这些发自内心的自觉行为，正是任何行政管理所不能达成的。教师对孩子面对面的影响，一个关切的眼神，一个加油的肢体动作，每天一对一的交流沟通，在这种高密度的师生交往与反馈中，孩子们都会受到激励。课程变革中的学校领导力，源于课程变革，止于学校领导力，源于学校领导力，止于课程变革。“变革”与“领导力”，“课程”的变革，学校的“领导力”，个中多重逻辑关系，的确是一个值得梳理，需要梳理，更要校长花心思去梳理的重要课题。
换一换
